In che modo i costi dell'approvvigionamento globale incidono sui costi totali di approvvigionamento

Approvvigionamento globale può ridurre i costi unitari, ampliare le opzioni di fornitura e migliorare l’accesso a capacità produttive specializzate, ma il prezzo indicato dal fornitore raramente rappresenta il costo economico complessivo di una decisione di approvvigionamento. I costi di approvvigionamento globale possono aumentare a causa di attrezzature, controllo qualità, conformità, trasporto, scorte, termini di pagamento, difetti e ritardi anche dopo che un fornitore è già stato selezionato. Per le aziende che gestiscono i budget di approvvigionamento o i margini di profitto sui prodotti, la domanda rilevante non è se un fornitore offra un prezzo più basso, ma se la struttura completa dei costi sia in linea con il risultato commerciale atteso.

È qui che i costi di approvvigionamento e la loro analisi assumono un’importanza cruciale. Un’azienda di approvvigionamento globale, un team interno di approvvigionamento o un’impresa commerciale possono confrontare i fornitori utilizzando lo stesso formato di preventivo, pur assumendosi rischi di esecuzione sostanzialmente diversi. Lo stesso problema si applica all’approvvigionamento internazionale: un prezzo di fabbrica più basso può essere compensato da costi più elevati legati alla logistica, al capitale circolante, alla qualità o al coordinamento. Una strategia di approvvigionamento globale affidabile deve quindi valutare il costo che l’azienda dovrà effettivamente sostenere, non solo l’importo indicato nel preventivo del fornitore.

Perché un preventivo basso da parte di un fornitore spesso comporta costi totali di approvvigionamento più elevati

L’errore più comune nell’approvvigionamento consiste nel considerare l’offerta del fornitore come il parametro principale per valutare il costo di acquisto. Un'offerta descrive solitamente una transazione definita sulla base di presupposti specifici – ad esempio, un prezzo unitario a una determinata quantità, con specifiche, Incoterm, configurazione dell'imballaggio e condizioni di pagamento ben precise. Non tiene necessariamente conto di tutti i costi necessari per rendere il prodotto pronto per la commercializzazione, consegnato, conforme e vendibile. Quando tali presupposti cambiano durante l'esecuzione, il vantaggio di prezzo iniziale può svanire.

Un semplice esempio illustra il problema. Il fornitore A potrebbe proporre un prezzo di $8,00 per unità, mentre il fornitore B propone $8,70. Se il fornitore A richiede attrezzature aggiuntive, presenta tassi di difettosità più elevati, utilizza imballaggi più costosi e comporta cicli di rifornimento più lunghi, il risparmio iniziale di $0,70 potrebbe avere scarso valore economico. Un’analisi dei costi di approvvigionamento dovrebbe quindi confrontare la struttura dei costi alla base di ciascuna offerta, anziché classificare i fornitori esclusivamente in base al prezzo unitario.

I dati sopra riportati hanno carattere puramente illustrativo e non costituiscono un parametro di riferimento universale. Il loro scopo è quello di mostrare perché l’analisi dei costi negli appalti debba uniformare le ipotesi alla base delle offerte concorrenti. I costi effettivi dipenderanno dalle specifiche del prodotto, dal volume dell’ordine, dalla destinazione, dagli Incoterms, dai requisiti di conformità, dagli standard di qualità, dalle condizioni di finanziamento e dalla configurazione della catena di approvvigionamento.

Il problema si aggrava quando un acquirente si impegna con un fornitore a basso costo prima di aver verificato queste variabili. Potrebbe essere già stato pagato l’attrezzaggio, potrebbero essere stati approvati i campioni, potrebbe essere stato prodotto l’imballaggio o le scorte potrebbero essere già entrate nella catena di approvvigionamento prima che il costo aggiuntivo diventi visibile. A quel punto, cambiare fornitore non equivale più a scegliere un preventivo diverso. L’azienda potrebbe trovarsi a dover affrontare costi di qualificazione, duplicazione degli stampi, ritardi nel rifornimento, scorte invendute, impegni nei confronti dei clienti o nuovi adempimenti normativi. Quello che sembrava un risparmio sui costi di approvvigionamento nella fase di selezione dei fornitori può quindi trasformarsi in un costo totale più elevato una volta avviata l’esecuzione.

Per questo motivo, l’obiettivo pratico dell’approvvigionamento e degli acquisti a livello globale non è quello di individuare il prezzo più basso offerto, bensì di determinare se il costo totale previsto per l’approvvigionamento rimanga accettabile in condizioni operative realistiche. Gli acquirenti dovrebbero verificare le ipotesi principali prima di assumere qualsiasi impegno, in particolare laddove la decisione di approvvigionamento incida sul margine di profitto del prodotto, sull’esposizione delle scorte, sull’affidabilità delle consegne o sulla capacità di scalabilità. Un'offerta più bassa è economicamente vantaggiosa solo quando i costi e i rischi associati rimangono entro i limiti del business case utilizzato per approvare l’acquisto.

Cosa determina i costi nascosti nel processo di approvvigionamento globale

I costi nascosti derivano solitamente da decisioni prese prima dell’emissione dell’ordine di acquisto. Specifiche di prodotto incomplete o difficili da realizzare possono comportare spese aggiuntive per campionatura, progettazione, attrezzature e modifiche all’ordine. Lo stesso vale quando i requisiti relativi all’imballaggio, all’etichettatura, ai test o alla certificazione vengono definiti solo dopo la selezione del fornitore. Questi costi vengono spesso considerati come spese impreviste, ma in molti casi sono la conseguenza di una specifica di approvvigionamento incompleta. Per i prodotti che richiedono un lavoro sostanziale di progettazione e sviluppo, il costo commerciale dovrebbe essere valutato prima di assumere impegni di produzione, anziché essere aggiunto dopo che il fornitore ha già stabilito il prezzo del prodotto di base.

L’esecuzione comporta un secondo livello di costi, poiché il prodotto approvato non è necessariamente lo stesso che passa attraverso la catena di approvvigionamento. I controlli di qualità, i campioni non conformi, le rilavorazioni, le unità sostitutive, i ritardi di produzione e le discrepanze nelle spedizioni possono generare spese dirette oltre a richiedere tempo aggiuntivo da parte del management. Un acquirente che si rifornisce di un prodotto ad alto volume potrebbe accettare un tasso di difettosità contenuto poiché il prezzo del fornitore è vantaggioso, ma l’impatto economico cambia quando le unità difettose richiedono ispezione, gestione dei resi, spedizioni sostitutive o risarcimenti ai clienti. L’attività di RMA può quindi diventare un costo di approvvigionamento anche quando la fattura originale del fornitore rimane invariata.

La logistica e il capitale circolante costituiscono un altro ambito spesso sottovalutato. Il costo del trasporto rappresenta solo una delle componenti del costo totale della consegna. Dazi, spese doganali, assicurazioni, commissioni di pagamento, rischio di cambio, magazzinaggio, stoccaggio e fabbisogno finanziario possono tutti incidere sull’economia di un ordine. L’Indice di prestazione logistica della Banca Mondiale valuta la logistica internazionale in termini di sdoganamento, infrastrutture di trasporto, organizzazione delle spedizioni, servizi logistici, tracciabilità e puntualità delle consegne, dimostrando perché l’esecuzione delle operazioni transfrontaliere non possa essere ridotta al solo preventivo di trasporto. Nella sua analisi del 2023, la Banca Mondiale ha rilevato che, lungo le potenziali rotte commerciali, trascorrevano in media 44 giorni dal momento in cui un container entrava nel porto di esportazione a quello in cui lasciava il porto di destinazione, periodo che rappresentava circa il 60% del tempo totale del commercio internazionale.

Un fornitore che offre prezzi di fabbrica vantaggiosi potrebbe anche richiedere un MOQ più elevato o tempi di consegna più lunghi, costringendo l’acquirente a mantenere scorte maggiori. Ciò crea un importante compromesso: un costo unitario inferiore può aumentare la quantità di liquidità immobilizzata nelle scorte e il rischio di scorte obsolete o a bassa rotazione. I risparmi sugli acquisti non sono quindi necessariamente equivalenti a risparmi sul flusso di cassa. Ai fini del confronto tra fornitori, le ipotesi logistiche dovrebbero essere considerate come variabili commerciali che richiedono una convalida, piuttosto che come costi accessori fissi.
https://www.worldbank.org/en/news/press-release/2023/04/21/world-bank-releases-logistics-performance-index-2023

Anche la struttura dei costi cambia all’aumentare del volume degli acquisti. Gli ordini più consistenti possono ridurre i costi unitari di produzione, ma possono al contempo aumentare l’esposizione a errori di previsione della domanda, variazioni di qualità, costi di gestione delle scorte e vincoli di capacità. Ciò è particolarmente rilevante quando un prodotto viene scalato sulla base della domanda prevista piuttosto che su dati di vendita convalidati. Prima di aumentare il volume degli ordini, gli acquirenti dovrebbero verificare se la riduzione prevista del costo unitario sia sufficientemente consistente da compensare le scorte aggiuntive e il rischio di esecuzione. Una decisione di approvvigionamento valida per 500 unità potrebbe non risultare più economicamente vantaggiosa a 10.000 unità se le ipotesi sottostanti relative alla domanda o al rifornimento sono incerte.

In che modo l'analisi dei costi di approvvigionamento rivela il costo reale dell'approvvigionamento globale

Lo scopo pratico dell’analisi dei costi di approvvigionamento è quello di convertire le singole voci di costo in un modello decisionale che consenta il confronto tra fornitori, paesi di approvvigionamento, quantità ordinate e condizioni operative. Anziché considerare ogni costo aggiuntivo in modo indipendente, l’acquirente dovrebbe stabilire una base di costo coerente e applicarla a ogni opzione di approvvigionamento praticabile. Un modello utile può suddividere le principali componenti di costo come segue:

Questa struttura rende più affidabile il confronto tra i fornitori, poiché distingue i costi visibili in fase di preventivo da quelli che dipendono dall’esecuzione. Inoltre, previene un errore analitico comune: la confusione tra le spese una tantum del progetto e i costi ricorrenti per unità. I costi di attrezzaggio possono essere significativi per il primo ciclo di produzione ma trascurabili su un volume complessivo elevato nel corso del ciclo di vita del prodotto, mentre i costi di trasporto o di ispezione possono ripetersi ad ogni spedizione. La decisione dovrebbe quindi tenere conto sia del fabbisogno di liquidità iniziale sia del costo previsto nell’arco di tempo di riferimento per l’acquisto.

Il passo successivo consiste nel mettere in relazione i costi di approvvigionamento con i dati economici del prodotto oggetto di approvvigionamento. Se un prodotto ha un prezzo di vendita pari a $30 e il margine lordo previsto si basa su un costo di approvvigionamento di $10, un aumento di $1 del costo effettivo di approvvigionamento non comporta semplicemente una riduzione dell’utile pari a $1 in ogni modello di business. Il suo effetto dipende dalle commissioni di canale, dalle imposte, dai costi di evasione degli ordini, dai resi, dalla flessibilità dei prezzi e dalla struttura dei margini dell’azienda. Ecco perché l’analisi dell’approvvigionamento dovrebbe, in ultima analisi, collegarsi al costo del venduto (COGS) e alla redditività del prodotto, anziché rimanere isolata all’interno della funzione acquisti. Una decisione di approvvigionamento può essere tecnicamente riuscita, pur producendo un risultato commerciale inaccettabile.

L’analisi degli scenari è particolarmente utile quando i costi sono incerti. Anziché basarsi su un unico costo di approvvigionamento ipotetico, gli acquirenti possono modellare uno scenario di base, uno scenario sfavorevole e uno scenario che tenga conto di variazioni di volume o logistiche. Ad esempio, una decisione di approvvigionamento può rimanere vantaggiosa se i tassi di difettosità rimangono al di sotto di una soglia concordata e i costi di trasporto restano entro un intervallo definito, ma diventa svantaggiosa se una delle due variabili supera tale limite. Questo approccio è più utile rispetto all’affermazione che un fornitore sia oggettivamente più economico, poiché mette in luce le condizioni alle quali la raccomandazione rimane valida.

Una verifica pratica può quindi basarsi su quattro domande prima che venga approvato un impegno di approvvigionamento:

1. Quali sono i costi certi? Distinguere i costi confermati relativi a fornitori, attrezzature, logistica e conformità dai costi stimati.
2. Quali sono i costi variabili? Individuare gli articoli influenzati dal volume degli ordini, dalle tariffe di trasporto, dai tassi di cambio, dai tassi di difettosità o dai tempi di consegna.
3. Quali presupposti potrebbero invalidare la decisione? Stabilire i valori soglia relativi a qualità, domanda, consegne, scorte e margine.
4. Cosa succede se tali ipotesi non si verificano? Calcolare l'impatto finanziario prima che l'azienda si impegni con il fornitore, le scorte o il programma di produzione.

Per le aziende che stanno valutando diversi modelli di approvvigionamento, questa analisi può anche essere integrata con uno strumento di calcolo dei costi di produzione e del ROI, al fine di verificare in che modo le ipotesi di approvvigionamento influenzano l’economia unitaria, i requisiti di pareggio e i rendimenti attesi. L’obiettivo non è quello di produrre un dato che appaia più preciso di quanto le prove disponibili consentano di sostenere, bensì di rendere l’incertezza sufficientemente evidente da consentire l’approvazione, la contestazione o la revisione delle decisioni di approvvigionamento prima che vengano sostenuti i costi irreversibili più ingenti.

In quali ambiti le decisioni relative all’approvvigionamento globale comportano solitamente rischi in termini di costi e di esecuzione

Il primo rischio rilevante si presenta quando un acquirente seleziona un fornitore prima che le specifiche commerciali siano definitive. Un prodotto può essere tecnicamente realizzabile al prezzo preventivato, ma eventuali modifiche ai materiali, alle tolleranze, all’imballaggio, all’etichettatura, ai test o ai requisiti di produzione possono alterarne il costo dopo l’approvazione. Ciò è particolarmente comune quando l’approvvigionamento e lo sviluppo del prodotto sono gestiti separatamente. Il team acquisti può ottimizzare il preventivo iniziale, mentre in seguito i reparti di progettazione o operativi individuano requisiti che non erano stati inclusi nella base di costo del fornitore. Il risultato non è semplicemente una fattura più alta. Può anche causare ritardi nell’approvazione, campionamenti ripetuti, revisioni degli stampi e un percorso più lungo verso la produzione.

Un secondo rischio deriva dal considerare le prestazioni del fornitore come un fattore indipendente dalla decisione iniziale di approvvigionamento. Un fornitore con una capacità produttiva limitata potrebbe presentare un’offerta allettante per un ordine iniziale, ma trovarsi in difficoltà quando la domanda aumenta. Se l’azienda commercializza prodotti con una domanda volatile, tra cui prodotti ad alta richiesta, il costo di un'esaurimento delle scorte può superare il risparmio iniziale sul prezzo unitario. Al contrario, impegnarsi in una capacità produttiva o in scorte eccessive prima che la domanda sia stata verificata può comportare un rischio per il capitale circolante. La decisione corretta dipende quindi dal rapporto tra domanda prevista, capacità del fornitore, tempi di rifornimento e conseguenze finanziarie di un rifornimento anticipato o ritardato.

I cambiamenti di fornitore creano un’altra forma di rischio di esecuzione che spesso viene tralasciata nei confronti tra le opzioni di approvvigionamento. Sostituire un fornitore esistente può sembrare razionale quando un nuovo preventivo è più basso, ma la transizione può richiedere nuovi campioni, audit di fabbrica, adeguamenti degli stampi, revisione delle certificazioni, modifiche all’imballaggio e copertura delle scorte. L’azienda potrebbe inoltre perdere le conoscenze accumulate sui processi. Un cambio di fornitore è quindi giustificato solo quando il beneficio atteso a lungo termine supera sia il costo misurabile della transizione sia il costo, corretto per il rischio, dell’interruzione dell’attività. Lo stesso principio si applica quando si espande l’approvvigionamento internazionale in un nuovo Paese: la diversificazione geografica può ridurre il rischio di concentrazione, ma introduce anche nuovi requisiti in materia di coordinamento, conformità, logistica e qualificazione.

Il modo più affidabile per gestire questi rischi consiste nell’identificare le ipotesi che devono verificarsi affinché la decisione di approvvigionamento rimanga redditizia. Un team di approvvigionamento può documentare l’intervallo accettabile per il costo unitario, il tasso di difettosità, i tempi di consegna, il MOQ, i termini di pagamento e l’esposizione delle scorte prima di approvare il fornitore. Ciò crea un limite decisionale piuttosto che una previsione basata su un unico punto. Se le prestazioni effettive esulano da tale limite, l’azienda dispone di un criterio predefinito per avviare una rinegoziazione, adottare misure correttive, ridurre i volumi o riesaminare il fornitore. Ciò rende il processo di approvvigionamento più ripetibile e riduce il rischio di perseverare in una decisione semplicemente perché cambiare fornitore sembra poco conveniente.

Come confrontare i fornitori globali in base al costo totale di approvvigionamento

Il confronto tra fornitori dovrebbe iniziare con la standardizzazione dei presupposti commerciali, piuttosto che con la raccolta di ulteriori preventivi. Ogni fornitore dovrebbe essere valutato in base alle stesse specifiche di prodotto, quantità ordinata, requisiti di imballaggio, standard di qualità, punto di consegna, Incoterm, struttura di pagamento e requisiti di conformità. Ciò è particolarmente importante per l’approvvigionamento internazionale, poiché le condizioni tariffarie e di politica commerciale possono modificare in modo sostanziale l’aspetto economico di offerte dei fornitori altrimenti simili. I «World Tariff Profiles 2026» dell’OMC forniscono dati sulle misure tariffarie e non tariffarie per oltre 150 economie, con le tariffe riportate per gruppi di prodotti e partner commerciali.

Senza tale normalizzazione, un’offerta più bassa potrebbe semplicemente riflettere un diverso livello di imposizione doganale, una diversa responsabilità di consegna o un diverso livello di servizio. Il confronto dovrebbe quindi distinguere i costi confermati dalle ipotesi che necessitano ancora di verifica. Laddove i fornitori presentino offerte basate su Incoterms diversi o prevedano livelli diversi di collaudo, imballaggio, ispezione o responsabilità logistica, gli acquirenti dovrebbero convertire le offerte su una base di costo comune prima di classificarle.

Un confronto pratico può avvalersi di un modello ponderato basato su costi e rischi anziché di una classifica basata sui prezzi:

L’obiettivo non è quello di assegnare punteggi arbitrari a ogni fattore. L’acquirente dovrebbe innanzitutto identificare quali variabili possano incidere in modo significativo sul risultato commerciale. Per un prodotto standardizzato con una domanda stabile, il costo unitario e la logistica potrebbero avere un peso predominante. Per un prodotto personalizzato, la capacità di sviluppo e il controllo qualità potrebbero avere un peso maggiore. Per un prodotto in rapida evoluzione, i tempi di consegna e la capacità di rifornimento potrebbero essere più importanti di una piccola differenza nel prezzo di fabbrica. La ponderazione dovrebbe quindi riflettere le effettive conseguenze di un fallimento del modello di business piuttosto che seguire un modello fisso di valutazione dei fornitori.

Un confronto utile dovrebbe inoltre calcolare il costo in più di uno scenario operativo. Si considerino due fornitori con costi normalizzati quasi identici. Il fornitore A potrebbe avere tempi di consegna più brevi ma un prezzo unitario più elevato, mentre il fornitore B offre un prezzo inferiore con un ciclo di rifornimento più lungo. Se l’azienda ha una domanda prevedibile e una capacità di magazzino sufficiente, B potrebbe essere preferibile. Se la domanda è volatile e le rotture di stock comportano conseguenze significative in termini di ricavi o di fidelizzazione dei clienti, il fornitore A potrebbe comportare un costo economico inferiore nonostante il suo prezzo più elevato. Il confronto cambia perché le decisioni di approvvigionamento sono influenzate dai vincoli operativi, non solo dagli aspetti economici dei fornitori.

Per questo motivo, un fornitore non dovrebbe essere considerato la scelta migliore semplicemente perché in una previsione risulta avere il costo totale calcolato più basso. La raccomandazione dovrebbe rimanere valida in tutte le condizioni che l’azienda ritiene realistiche. Un acquirente può seguire la seguente sequenza decisionale:

1. Allineare tutti i preventivi dei fornitori alle stesse condizioni commerciali e tecniche.
2. Calcolare il costo totale previsto per l'approvvigionamento del volume richiesto.
3. Individuare le variabili che potrebbero avere il maggiore impatto sul margine o sul flusso di cassa.
4. Verificare le capacità del fornitore in presenza di variazioni realistiche relative a volumi, qualità, costi di trasporto, tempi di consegna e domanda.
5. Definire le condizioni che darebbero luogo a una rinegoziazione, a misure correttive o alla sostituzione del fornitore.

Questo approccio risulta particolarmente utile quando si valuta un partner di approvvigionamento piuttosto che una singola fabbrica. A azienda di sourcing globale può ridurre il carico di lavoro legato al coordinamento e alla gestione dei fornitori, ma i suoi costi dovrebbero essere valutati alla luce dei costi e dei rischi misurabili che elimina. Se il servizio si limita ad aggiungere un ulteriore margine senza ridurre i rischi legati allo sviluppo, alla qualità, alla logistica o all’esecuzione, il costo aggiuntivo potrebbe non migliorare la redditività sottostante. Il confronto pertinente non è quindi tra il prezzo del fornitore e quello del servizio di sourcing, ma tra il costo aziendale totale di ciascuna via di approvvigionamento disponibile.

Caso di studio: quando un costo di approvvigionamento più basso porta a un modello di approvvigionamento globale più efficiente

Si consideri un’azienda internazionale di vendita al dettaglio di prodotti non alimentari che stava espandendo la propria attività online gestendo al contempo un’ampia rete globale di fornitori. Il problema commerciale non era semplicemente che i fornitori applicassero prezzi troppo elevati. Il problema più profondo era che l’azienda stava cercando di utilizzare le decisioni di approvvigionamento per risolvere un problema della catena di fornitura. Prodotti con andamenti della domanda molto diversi venivano valutati secondo una logica di acquisto sostanzialmente simile, anche se le conseguenze finanziarie di un lungo tempo di consegna non erano le stesse per un articolo di punta a rotazione rapida e per un prodotto stagionale.

Questa distinzione è importante perché lo stabilimento più economico non è necessariamente la via di approvvigionamento più conveniente. Un fornitore che offre un prezzo unitario inferiore potrebbe richiedere tempi di produzione e trasporto più lunghi, quantità di acquisto maggiori e una maggiore copertura delle scorte. Per un prodotto prevedibile con una domanda di rifornimento stabile, tale struttura può essere accettabile. Per un prodotto stagionale o meno prevedibile, la stessa struttura può comportare il rischio di ribassi sui prezzi e un eccesso di scorte prima che il prezzo di acquisto più basso abbia generato risparmi sufficienti a compensarlo. In altre parole, la decisione di approvvigionamento influiva sull’economia delle scorte e sui risultati di vendita, non solo sulla fattura di acquisto.

L’analisi di McKinsey relativa al rivenditore ha messo a confronto caratteristiche dei prodotti quali la velocità di vendita, la prevedibilità della domanda, il volume dei prodotti e la durata di conservazione prima di determinare la configurazione appropriata della catena di approvvigionamento. Il modello risultante non ha imposto a tutti i prodotti la stessa struttura di approvvigionamento. I prodotti principali a rotazione rapida potevano giustificare un rifornimento più rapido e, laddove economicamente opportuno, un approvvigionamento nazionale, mentre i prodotti con caratteristiche di domanda diverse potevano avvalersi di altre configurazioni di magazzino e gestione delle scorte. L’analisi ha indicato potenziali riduzioni dei tempi di consegna da 3 a 5 volte, riduzioni delle scorte e degli sconti da 2 a 4 punti percentuali e riduzioni dei costi logistici fino a 1 punto percentuale sul fatturato. Il miglioramento stimato del margine netto ha superato i 5 punti percentuali.

Per un responsabile degli acquisti, il punto importante non è l’entità dei miglioramenti riportati, bensì la sequenza decisionale che sta alla base di essi. Se il team avesse iniziato con la domanda “Quale fornitore ci offre il prezzo unitario più basso?”, avrebbe ottimizzato solo una variabile, lasciando immutata la struttura dei costi più ampia. La domanda più utile è: “Quale configurazione di approvvigionamento garantisce a questo prodotto il costo, la disponibilità, l’esposizione delle scorte e la velocità di rifornimento richiesti?”. Ciò trasforma la valutazione dei fornitori da un semplice esercizio di richiesta di preventivi in una decisione relativa al modello operativo.

Lo stesso problema si presenta nelle aziende B2B che acquistano prodotti personalizzati, lanciano nuovi SKU o si espandono in mercati sconosciuti. Un acquirente potrebbe rifiutare un fornitore perché il suo prezzo di fabbrica è 6% più alto, trascurando il fatto che l’alternativa richiede un MOQ maggiore e allunga i tempi di rifornimento di diverse settimane. Se il prodotto va a ruba, le esigenze aggiuntive in termini di scorte e capitale circolante potrebbero azzerare il risparmio nominale. Se la domanda è incerta, il rischio è ancora maggiore perché le scorte invendute potrebbero alla fine richiedere uno sconto o diventare obsolete. Il “fornitore più economico” ha quindi creato una posizione commerciale più costosa.

Il test pratico consiste quindi nel confrontare le opzioni dei fornitori in base alle prestazioni economiche del prodotto piuttosto che al solo prezzo:

Il confronto dovrebbe, in definitiva, essere trasformato in un modello basato sui costi attesi piuttosto che in un elenco di fattori qualitativi:

Costo previsto di approvvigionamento = Costo di acquisto + Spese di trasporto + Dazi e imposte + Costi relativi alla qualità e alla conformità + Costi di gestione delle scorte + Costi di finanziamento + Costi previsti per resi (RMA) e rilavorazioni + Costi previsti per esaurimento delle scorte o obsolescenza

Ciò non significa che ogni acquirente abbia bisogno di una previsione perfettamente precisa per ogni variabile. Lo scopo è identificare quali variabili possano modificare in modo sostanziale la classifica dei fornitori. Se un vantaggio sul prezzo unitario di 5% scompare dopo aver considerato gli effetti relativi a scorte, qualità, trasporto o finanziamento, l’offerta non garantisce un vantaggio economico pari a 5%. L’acquirente dovrebbe quindi indagare su quale variabile sia all’origine della differenza prima di avviare un’altra trattativa sul prezzo.

È qui che l’analisi dei costi di approvvigionamento diventa utile al di là della negoziazione con i fornitori. La decisione corretta in materia di approvvigionamento può variare a seconda del prodotto, dell’andamento della domanda, del canale di vendita e della fase del ciclo di vita del prodotto. Un modello di approvvigionamento adeguato per uno SKU collaudato e ad alto volume potrebbe rivelarsi inadeguato per un prodotto appena lanciato con una domanda incerta. Allo stesso modo, un fornitore internazionale a basso costo può risultare economicamente vantaggioso quando la produzione è stabile, ma meno adatto quando la velocità di rifornimento diventa fondamentale.

Per gli acquirenti B2B, la lezione pratica è chiara: Non chiedere quale fornitore sia il più economico finché non sai quale obiettivo deve soddisfare il termine “economico”. Se la decisione relativa all’approvvigionamento deve garantire la tutela del margine, del flusso di cassa, della disponibilità o della rapidità di lancio, tali risultati devono essere inclusi nel confronto prima della selezione del fornitore. In caso contrario, il reparto acquisti potrebbe segnalare un risparmio sul costo unitario, mentre l’azienda assorbirebbe la differenza attraverso le scorte, la logistica, le riduzioni di prezzo, il capitale circolante o la perdita di vendite.

Come ridurre i costi di approvvigionamento senza creare nuovi rischi nella catena di fornitura

Le riduzioni dei costi più sicure derivano solitamente dall’eliminazione dei fattori di costo superflui, piuttosto che dalla semplice richiesta di un prezzo più basso da parte dei fornitori. Gli acquirenti possono esaminare le specifiche dei materiali, le dimensioni degli imballaggi, la configurazione degli ordini, i quantitativi minimi ordinabili (MOQ), i termini di pagamento, le procedure di ispezione e la frequenza delle spedizioni per identificare i costi che non contribuiscono in modo proporzionale al valore del prodotto. Ad esempio, modificare l’imballaggio può ridurre i costi di trasporto e di stoccaggio senza influire sulle prestazioni del prodotto, mentre sostituire un materiale critico al solo scopo di ottenere un prezzo unitario più basso può aumentare i tassi di difettosità o l’esposizione al rischio di reclami in garanzia. La decisione dovrebbe quindi basarsi sull’effetto economico complessivo della modifica piuttosto che sul risparmio indicato nel preventivo del fornitore.

La progettazione del prodotto può generare un vantaggio in termini di costi maggiore e più duraturo quando il prodotto presenta un livello sufficiente di personalizzazione o complessità di produzione. Durante la progettazione e lo sviluppo del prodotto, le decisioni ingegneristiche possono influenzare l’utilizzo dei materiali, i tempi di assemblaggio, la disponibilità dei componenti, il volume dell’imballaggio, i requisiti relativi agli stampi e la resa produttiva. Queste variabili sono difficili da correggere una volta avviata la produzione di massa, poiché la riprogettazione può richiedere nuovi stampi, lo smaltimento delle scorte, la verifica della conformità o l’approvazione da parte del cliente. Laddove la differenziazione del prodotto è importante, collaborare con un Produttore ODM potrebbe inoltre offrire un approccio più integrato per valutare gli aspetti economici relativi alla progettazione, alla produzione e all'approvvigionamento prima che l'azienda si impegni a seguire una determinata configurazione produttiva.

Anche il volume degli ordini dovrebbe essere ottimizzato allo stesso modo. Aumentare i quantitativi acquistati può ridurre il costo unitario di produzione, ma tale riduzione va valutata alla luce dei costi di gestione delle scorte, di stoccaggio, di finanziamento, dell’incertezza della domanda e del costo delle scorte obsolete. Un acquirente non dovrebbe approvare un ordine più consistente semplicemente perché il fornitore offre uno sconto sul volume. La domanda più rilevante è se il risparmio incrementale superi l’esposizione finanziaria derivante dal detenere le scorte aggiuntive. Ciò è particolarmente importante quando le previsioni di vendita si basano su ipotesi piuttosto che su un comportamento di riordino comprovato.

La riduzione dei costi dovrebbe inoltre essere attuata in fasi controllate piuttosto che come un unico evento negoziale. Una sequenza pratica consiste nell’identificare i principali fattori di costo ricorrenti, stimare il risparmio atteso, testare l’effetto sulla qualità e sui tempi di consegna, convalidare la modifica con il fornitore e monitorare le prestazioni effettive dopo l’implementazione. Se, ad esempio, si prevede che una modifica dell’imballaggio riduca i costi di trasporto dell’8%, l’azienda dovrebbe verificare che il nuovo imballaggio non aumenti i tassi di danneggiamento o i costi di movimentazione in magazzino. Il risparmio è reale solo se i costi a valle rimangono sotto controllo dopo l’attuazione della modifica.

Lo stesso principio si applica nella valutazione del supporto esterno in materia di approvvigionamento. Una società di sourcing globale può migliorare l’efficienza degli acquisti consolidando la comunicazione con i fornitori, il coordinamento della qualità, lo sviluppo dei prodotti o la gestione logistica. Tuttavia, il suo valore dovrebbe essere valutato sulla base di risultati misurabili quali una minore esposizione ai difetti, cicli di sviluppo più brevi, un costo di consegna più basso o una maggiore affidabilità dei fornitori. Una commissione di servizio che non produce un corrispondente miglioramento nella struttura dei costi totali non dovrebbe essere considerata come un risparmio sui costi di approvvigionamento semplicemente perché riduce il carico di lavoro interno.

Quando l’ottimizzazione dei costi di approvvigionamento globale funziona e quando invece non funziona

L’ottimizzazione dei costi funziona al meglio quando l’azienda ha un controllo sufficiente sulle specifiche, sulla domanda, sulle prestazioni dei fornitori e sui volumi di acquisto, tanto da poter modificare la struttura dei costi sottostante senza compromettere l’esecuzione. Specifiche di prodotto stabili, requisiti di qualità ripetibili, una domanda prevedibile e una concorrenza sufficiente tra i fornitori creano condizioni favorevoli alla negoziazione e al miglioramento dei processi. In tali condizioni, i risparmi possono essere ripetuti nel corso dei cicli di acquisto anziché presentarsi come una riduzione una tantum.

L’approccio diventa meno efficace quando l’opzione a costo più basso dipende da ipotesi che l’azienda non è in grado di controllare in modo affidabile. Un fornitore potrebbe offrire un prezzo allettante basato su un MOQ elevato, tempi di produzione lunghi o specifiche dei materiali molto restrittive. Se la domanda cambia rapidamente, il rischio legato alle scorte potrebbe superare il risparmio sulla produzione. Allo stesso modo, un fornitore a basso costo potrebbe richiedere ispezioni o una gestione più intensiva, rendendo il risparmio apparente dipendente da risorse interne non incluse nel calcolo degli acquisti. L’ottimizzazione risulta quindi debole se la riduzione dei costi dipende dal trasferimento del lavoro o del rischio a un’altra parte dell’organizzazione.

L'approvvigionamento internazionale può inoltre diventare meno interessante quando la distanza geografica aggrava le conseguenze di un'interruzione della fornitura. Tempi di transito più lunghi, quantità minime d’ordine più elevate, visibilità limitata o verifiche dei fornitori più complesse possono rendere un basso costo di produzione inadeguato per prodotti in cui la disponibilità è fondamentale. Ciò non significa che l’approvvigionamento internazionale sia intrinsecamente inefficiente. Significa che il modello di approvvigionamento deve corrispondere alla tolleranza dell’azienda nei confronti della variabilità dei tempi di consegna, dell’esposizione delle scorte, della complessità della conformità e della concentrazione dei fornitori.

Esistono inoltre situazioni in cui la decisione corretta in termini di costi non consiste nel negoziare con maggiore determinazione con l’attuale base di fornitori. Se le specifiche del prodotto stesso generano costi di produzione o logistici eccessivi, ripetute trattative con i fornitori potrebbero produrre solo miglioramenti incrementali. Una revisione del progetto, un materiale alternativo, una diversa configurazione dell’imballaggio o una modifica del processo produttivo potrebbero avere un impatto economico maggiore. In altri casi, l’azienda potrebbe dover riconsiderare se il prodotto debba essere effettivamente acquistato a livello internazionale. La scelta appropriata dipende dall’economia prevista per l’intero ciclo di vita del prodotto piuttosto che dal preventivo attuale.

Un utile test di fattibilità consiste nel confrontare il risparmio atteso con i costi e i rischi necessari per ottenerlo:

Il criterio fondamentale è stabilire se il cambiamento riduca il costo economico totale o si limiti semplicemente a trasferirlo altrove. Se un prezzo più basso da parte del fornitore comporta un aumento delle scorte, un maggior numero di difetti, tempi di consegna più lunghi o maggiori esigenze gestionali, l’azienda non ha necessariamente migliorato la propria redditività. Al contrario, una decisione di approvvigionamento può rimanere commercialmente valida anche quando il prezzo unitario non è il più basso, purché garantisca una qualità più prevedibile, un rifornimento più rapido o una minore esposizione del capitale circolante. Il parametro appropriato è quindi il costo totale corretto per il rischio nel periodo in cui la decisione di approvvigionamento sarà effettivamente applicata.

Come trasformare l'analisi dei costi di approvvigionamento in decisioni di sourcing più efficaci

Un'analisi utile dei costi di approvvigionamento dovrebbe concludersi con una regola decisionale, non semplicemente con un costo calcolato. L'obiettivo è identificare quale opzione di approvvigionamento rimanga commercialmente sostenibile dopo aver considerato nel loro insieme il prezzo di acquisto, la logistica, l'esposizione delle scorte, la qualità, la conformità e i requisiti di capitale circolante. Per gli acquirenti B2B che valutano fornitori, opportunità di prodotto o nuovi mercati di approvvigionamento, ciò crea una base più solida su cui decidere se negoziare, qualificare un fornitore alternativo, riprogettare il prodotto o procedere con il modello di approvvigionamento esistente. WIDQ può essere utilizzato nell'ambito di questo più ampio processo di valutazione dell'approvvigionamento e della produzione B2B, quando gli acquirenti hanno bisogno di integrare l'approvvigionamento dei prodotti, la valutazione dei fornitori, lo sviluppo dei prodotti e le decisioni di approvvigionamento a valle in un unico flusso di lavoro.

L’acquirente deve determinare quali variabili siano sufficientemente affidabili da giustificare un impegno e quali rimangano invece abbastanza incerte da richiedere una verifica. Ad esempio, un fornitore può apparire commercialmente interessante in base al volume di ordini previsto, ma la raccomandazione dovrebbe essere riconsiderata se il MOQ effettivo, i tempi di consegna, il tasso di difettosità o le ipotesi relative al trasporto subissero variazioni sostanziali. La conversione di queste variabili in soglie esplicite rende l’analisi operativa. Consente inoltre a diversi acquirenti o unità aziendali di valutare opportunità di approvvigionamento simili utilizzando criteri comparabili, anziché affidarsi al giudizio individuale.

Il passo successivo consiste nel collegare le ipotesi di approvvigionamento ai risultati finanziari del prodotto o del servizio oggetto di acquisto. Un costo di approvvigionamento inferiore è vantaggioso solo se migliora la redditività delle attività a valle. Gli acquirenti dovrebbero quindi valutare l’effetto degli scenari di approvvigionamento sul costo del venduto (COGS), sul margine lordo, sul fabbisogno di liquidità, sul volume di pareggio e sul rendimento atteso. Ciò diventa particolarmente importante quando le decisioni di approvvigionamento supportano il lancio di nuovi prodotti, prodotti personalizzati o una domanda incerta. A calcolatore dei prezzi dei prodotti può essere utilizzato nell'ambito di questo processo per verificare in che modo le variazioni dei costi di approvvigionamento incidono sui requisiti di prezzo e sulle ipotesi relative ai margini prima che l'impegno di acquisto venga finalizzato.

La qualità della decisione migliora anche quando l’analisi separa le variabili controllabili da quelle esterne. La negoziazione con il fornitore può influenzare il prezzo unitario, il MOQ, i termini di pagamento o l’imballaggio, mentre le tariffe di trasporto, i tassi di cambio, i dazi doganali e la domanda di mercato possono rimanere in parte al di fuori del controllo dell’acquirente. L’obiettivo non è prevedere con precisione ogni singola variabile, bensì determinare quali variabili potrebbero modificare la decisione di approvvigionamento e stabilire quindi un metodo di monitoraggio o di convalida per tali variabili. Una raccomandazione di approvvigionamento che rimanga valida in diversi scenari realistici è più utile di un calcolo altamente preciso basato su ipotesi non verificate.

Per gli acquisti ricorrenti, l’analisi dovrebbe trasformarsi in un sistema di feedback piuttosto che in un documento di approvazione una tantum. Il prezzo di acquisto effettivo, il tasso di difettosità, i costi di trasporto, i tempi di consegna, la rotazione delle scorte e le prestazioni dei fornitori possono essere confrontati con le ipotesi utilizzate nel business case originale. Scostamenti significativi dovrebbero determinare una revisione della strategia di approvvigionamento. Ciò crea un collegamento concreto tra l’esecuzione degli acquisti e la pianificazione strategica: l’azienda capisce quali ipotesi erano attendibili, quali costi sono stati sottostimati e quali caratteristiche dei fornitori hanno effettivamente influito sulla redditività. Nel tempo, ciò porta a una strategia di approvvigionamento globale più riutilizzabile, anziché a una serie di decisioni di acquisto isolate.

Cosa dovrebbero decidere gli acquirenti B2B prima del loro prossimo progetto di approvvigionamento globale

Prima di contattare i fornitori, gli acquirenti dovrebbero stabilire quali siano gli obiettivi del progetto di approvvigionamento e quali vincoli non possano essere oggetto di compromessi. Il solo prezzo unitario target non è sufficiente. Il progetto dovrebbe definire le specifiche richieste, il volume previsto, il livello di qualità accettabile, i requisiti di consegna, gli obblighi di conformità, il margine target e l’esposizione accettabile del capitale circolante. Questi parametri determinano quali fornitori e modelli di approvvigionamento siano realmente praticabili. Senza di essi, le offerte dei fornitori potrebbero guidare il progetto anziché fungere da supporto al quadro decisionale stabilito dall’acquirente.

L’acquirente dovrebbe inoltre determinare il livello di incertezza accettabile in ciascuna fase. Lo sviluppo del prodotto, la qualificazione dei fornitori, il campionamento, la produzione, la logistica e il lancio sul mercato non presentano lo stesso grado di reversibilità. Le ipotesi formulate nelle fasi iniziali possono spesso essere modificate a costi relativamente contenuti, mentre gli stampi, le scorte, le certificazioni e gli impegni nei confronti dei clienti possono comportare notevoli costi di transizione. Il processo di approvvigionamento dovrebbe pertanto prevedere requisiti di convalida più rigorosi prima di prendere decisioni che comportano spese irreversibili o difficili da recuperare.

Una revisione pratica prima dell’impegno può essere strutturata attorno a cinque domande:

1. Il requisito è definito in modo sufficientemente chiaro? Verificare che i requisiti relativi al prodotto, al servizio, alla qualità, all’imballaggio, alla conformità e alla consegna siano sufficientemente chiari da consentire la preparazione di preventivi comparabili.
2. Il costo di acquisto è comparabile? Prima di classificare le offerte, standardizzare i termini dei fornitori, i quantitativi, gli Incoterms, le condizioni di pagamento e i servizi inclusi.
3. Quale ipotesi presenta il rischio di ribasso maggiore? Individuare la variabile che con maggiore probabilità potrebbe invalidare il business case, ad esempio la domanda, la qualità, il trasporto, i tempi di consegna o il quantitativo minimo d’ordine (MOQ).
4. Cosa succede se le previsioni sono sbagliate? Valutare le conseguenze finanziarie e operative derivanti da eccedenze di magazzino, ritardi nelle consegne, inadempienze dei fornitori o compressione dei margini.
5. Quale decisione verrà presa dopo la convalida? Stabilire in anticipo se il risultato debba portare all’approvazione, alla rinegoziazione, alla riprogettazione, alla diversificazione dei fornitori o a un modello di approvvigionamento diverso.

La decisione finale dovrebbe tenere conto dell’orizzonte operativo previsto. Un canale di approvvigionamento adeguato per un test di mercato su piccola scala potrebbe non esserlo per volumi sostenuti, mentre un fornitore in grado di supportare una produzione su larga scala potrebbe generare costi superflui durante la fase iniziale di validazione. Gli acquirenti dovrebbero quindi distinguere tra i requisiti economici necessari per testare un’opportunità e quelli necessari per scalarla. La progettazione e lo sviluppo del prodotto, la selezione dei fornitori, il volume di produzione e la configurazione logistica possono tutti cambiare man mano che le prove di fattibilità commerciale migliorano.

La decisione di approvvigionamento più giustificabile è, in definitiva, quella in cui l’acquirente è in grado di spiegare non solo perché è stato scelto un determinato fornitore o modello di approvvigionamento, ma anche in che modo tale decisione si inserisce in un contesto più ampio strategia globale di approvvigionamento e produzione nel settore B2B. Il processo di approvvigionamento dovrebbe integrare la valutazione dei fornitori, lo sviluppo dei prodotti, la produzione, la logistica, l’analisi dei costi e la distribuzione a valle, anziché considerare l’approvvigionamento come una transazione isolata. Ciò consente di creare un processo di approvvigionamento replicabile su diversi prodotti, fornitori e mercati, fornendo al contempo al management un quadro di riferimento più chiaro per decidere quando espandersi, rinegoziare, diversificare o modificare il modello di approvvigionamento.

Domande frequenti

Il costo totale di approvvigionamento più basso dovrebbe sempre determinare la scelta del fornitore?

No. Il costo più basso calcolato dovrebbe costituire il punto di partenza per la valutazione, non un criterio di approvazione automatico. Un fornitore con un leggero vantaggio in termini di costo potrebbe basarsi su ipotesi difficili da mantenere, quali tassi di difettosità insolitamente bassi, tempi di consegna lunghi, quantità minime d’ordine elevate o condizioni di trasporto stabili. Gli acquirenti dovrebbero confrontare il costo previsto con l’affidabilità delle ipotesi su cui si basa. Se un fornitore leggermente più costoso offre una maggiore affidabilità nelle consegne, un miglior controllo della qualità o una maggiore flessibilità nel rifornimento, il prezzo più elevato potrebbe tradursi in un costo aziendale inferiore, una volta considerato il rischio. L’errore più comune è considerare il costo stimato come un dato di fatto immutabile anziché come un risultato soggetto a incertezza.

In che modo gli acquirenti dovrebbero confrontare i fornitori quando i loro preventivi utilizzano Incoterms diversi?

Le quotazioni devono essere convertite su una base commerciale comune prima di essere confrontate. EXW, FOB, CIF, DDP e altri Incoterms possono attribuire responsabilità diverse in materia di trasporto, assicurazione, dogana e consegna. Il confronto diretto dei prezzi lordi può quindi generare una classifica dei costi fuorviante. L’acquirente dovrebbe identificare quali costi sono inclusi in ciascuna offerta, stimare i costi a suo carico e calcolare il costo di consegna previsto sulla base delle stesse ipotesi relative alla destinazione e alla spedizione. Se alcuni costi logistici o doganali non possono ancora essere confermati, dovrebbero essere indicati come ipotesi piuttosto che essere omessi. Un prezzo di offerta più basso non è significativo se trasferisce costi rilevanti all’acquirente.

In quali casi un prezzo più elevato praticato dal fornitore è giustificato da un minor rischio di esecuzione?

Un prezzo più elevato da parte del fornitore può essere giustificato quando il costo aggiuntivo elimina una fonte significativa di incertezza finanziaria o operativa. Ciò può includere una maggiore uniformità della qualità, tempi di consegna più brevi, una maggiore capacità produttiva, una documentazione più affidabile o una minore probabilità di costose rilavorazioni. La giustificazione dovrebbe essere misurabile, piuttosto che basata sulla convinzione generica che un fornitore consolidato sia più sicuro. Gli acquirenti possono stimare il costo atteso di un fallimento e confrontarlo con il sovrapprezzo. L’errore principale consiste nel pagare per l“”affidabilità» senza definire quale rischio aziendale il sovrapprezzo riduca effettivamente.

I risparmi sui costi di approvvigionamento dovrebbero essere misurati per unità o considerando l'intero ciclo di acquisto?

Per la maggior parte degli acquisti B2B ricorrenti, il ciclo di acquisto rappresenta un periodo di riferimento più utile rispetto alla singola unità. I risparmi a livello di unità possono nascondere costi associati a campionatura, attrezzature, ispezioni, trasporto, scorte, termini di pagamento, difetti e gestione dei fornitori. Una riduzione di $0,50 per unità può sembrare significativa in fase di preventivo, ma diventare meno interessante se richiede ordini più consistenti o comporta una maggiore esposizione delle scorte. Al contrario, un fornitore con un prezzo unitario più elevato può generare un costo complessivo inferiore grazie a quantità minime d’ordine (MOQ) più ridotte, cicli di rifornimento più brevi o un minor numero di problemi di qualità. Il periodo di valutazione corretto dovrebbe corrispondere al modo in cui l’acquisto influisce sul flusso di cassa e sui risultati operativi.

Quando un acquirente dovrebbe prendere in considerazione la possibilità di riprogettare il prodotto anziché negoziare con i fornitori?

La riprogettazione assume maggiore rilevanza quando il problema dei costi è di natura strutturale piuttosto che legato a un fornitore specifico. Se diversi fornitori qualificati propongono prezzi simili, ripetute trattative potrebbero portare solo a miglioramenti marginali. Le opportunità più significative potrebbero risiedere nella scelta dei materiali, nel numero di componenti, nella complessità dell’assemblaggio, nelle dimensioni dell’imballaggio, nei requisiti relativi alle attrezzature o nel processo di produzione. Progettazione e sviluppo dei prodotti Le decisioni prese prima dell'avvio della produzione in serie possono influire contemporaneamente su diverse voci di costo. Tuttavia, una riprogettazione non è automaticamente la soluzione migliore. L'acquirente dovrebbe confrontare i risparmi previsti nel corso dell'intero ciclo di vita con i costi di sviluppo, i tempi di validazione, i requisiti di certificazione e il rischio di ritardare il lancio sul mercato.

Il passaggio a un fornitore internazionale più economico migliora sempre l'efficienza economica degli acquisti?

No. L’approvvigionamento internazionale può migliorare l’economia di produzione quando il fornitore presenta un vantaggio di costo sostenibile e i requisiti aggiuntivi in materia di logistica, conformità, qualità e capitale circolante rimangono gestibili. La decisione diventa meno valida quando il vantaggio di costo dipende da grandi quantità minime d’ordine (MOQ), tempi di consegna lunghi, difficoltà nel controllo qualità o scorte di sicurezza significative. Gli acquirenti dovrebbero valutare i costi totali di transizione e di gestione, anziché limitarsi a confrontare il prezzo del vecchio fornitore con l’offerta del nuovo. Il cambio di fornitore è più giustificabile quando il beneficio atteso rimane interessante anche dopo aver considerato ipotesi realistiche relative a interruzioni, qualificazione e rifornimento.

In quali casi vale la pena sostenere i costi aggiuntivi per i servizi offerti da un’azienda di approvvigionamento globale?

Il servizio è economicamente giustificato quando elimina costi o rischi che l’acquirente non è in grado di gestire in modo efficiente internamente. I benefici rilevanti possono includere la qualificazione dei fornitori, il coordinamento dello sviluppo dei prodotti, la gestione della qualità, la negoziazione, il coordinamento logistico o l’accesso a una rete di fornitori. L’analisi dovrebbe mettere a confronto il costo del servizio con i miglioramenti misurabili in termini di costo totale di approvvigionamento, tempi di sviluppo, esposizione ai difetti o carico di lavoro operativo. L’errore più comune consiste nel valutare il fornitore esclusivamente in base ai prezzi dei fornitori da lui proposti. Un intermediario di approvvigionamento che applica una commissione senza migliorare il risultato commerciale sottostante può aumentare il costo totale anziché ridurlo.

Conclusione

La qualità di una decisione di approvvigionamento dipende meno dall’individuazione dell’offerta più bassa da parte dei fornitori e più dalla comprensione di quali presupposti determinino il risultato economico finale. Un processo di approvvigionamento solido collega i prezzi dei fornitori con lo sviluppo, la qualità, la logistica, le scorte, la conformità, il flusso di cassa e l’economia del prodotto a valle. Riconosce inoltre che diverse opzioni di approvvigionamento sono appropriate a seconda delle diverse condizioni della domanda, dei vincoli operativi e delle tolleranze al rischio. L’obiettivo non è eliminare ogni incertezza, ma identificare quelle che potrebbero modificare in modo sostanziale la decisione prima che l’azienda si impegni a seguirla.

Per il prossimo progetto di approvvigionamento, gli acquirenti dovrebbero tradurre l’obiettivo commerciale in soglie misurabili di costo e rischio, convalidare le ipotesi con i fornitori e verificare il risultato atteso alla luce di scenari operativi realistici. Laddove gli aspetti economici rimangano poco chiari, un’ulteriore negoziazione con i fornitori non è necessariamente il passo successivo più indicato; un ulteriore sviluppo del prodotto, una revisione delle specifiche, una verifica della domanda o un’analisi finanziaria potrebbero portare a una decisione migliore. Utilizzato come strumento pratico Tutorial B2B, questo approccio offre ai team addetti agli acquisti un metodo standardizzato per valutare le alternative di approvvigionamento prima di impegnare capitale, scorte o capacità dei fornitori, fornendo al contempo alla direzione una base più chiara per approvare, modificare o adeguare una strategia di approvvigionamento.